Liiketoiminta tapahtuu ja sen tavoitteet saavutetaan asiakkuuksissa. Jos tavoite on horisontissa häämöttävä kaupunki ja liiketoiminta moottoritie, asiakas ajaa sinut perille.
Pitkällä tähtäimellä ainoa uskottava liiketoiminnan rahoittaja on asiakas. Tästä yksinkertaisesta syystä liiketoimintaa tulisi ohjata vahvasti syvenevän arvontuotannon ja siitä huolta pitävän asiakkuusprosessin (markkinointi–myynti–asiakkuudenhoito) kautta.
Tästä syystä useissa organisaatioissa pyritään purkamaan markkinoinnin ja myynnin siiloja. Monesti kokonaisuutta järjestetään RevOps-tiimien vastuulle. Osassa organisaatioista muutos on hyvä, osassa mennään metsään, kun kokonaisuutta tarkastellaan pelkkien tulovirtojen kautta ilman pitkäaikaisen arvontuotannon huomiointia.
Mistä siis tunnistaa, millaisessa tilanteessa oma organisaatio on?
Mitä on RevOps (Revenue Operations) ja muuttaako se mitään?
Suomessakin on virinnyt kiitettävästi kiinnostusta RevOps (Revenue Operations) -ajattelua kohtaan muuallakin kuin SaaS-liiketoiminnassa. Kyse on pohjimmiltaan siitä, miten koko asiakkuusprosessi valjastetaan tuottamaan liikevaihtoa – siis tunnistamaan ja hyödyntämään arvontuotannon paikkoja läpi asiakkuusprosessin.
Muutosta ajaa moni asia:
- Tarve tuottaa arvoa ja tarjota ehjää ja yhtenäistä asiakaskokemusta monikanavaisessa liiketoiminta- ja viestintäympäristössä läpi koko asiakkuuden.
- Tarve kasvattaa asiakkuuksien arvoa.
- Tarve tunnistaa ja minimoida asiakkuusprosessista paikkoja, joissa kilpailijat voivat kiilata väliin.
RevOps tarjoaa uuden viitekehyksen tutun asian ratkaisemiseen: miten eri asiakkuusprosessin toimijat saadaan tekemään yhteistyötä niin, että koko kaupallisen prosessin läpileikkaava asiakaskokemuksen, arvontuotannon ja liikevaihdon johtaminen on mahdollista. Samaa on tarjoiltu moneen otteeseen eri muodoissa – customer journey tai flywheel anyone?
Käytettiinpä mitä viitekehystä tahansa, tavoite on erittäin arvokas! Tarkastellaan siis hieman tarkemmin asiakkuusprosessin kokonaisuutta ja sitä, miten kytkentä liiketoiminnan lukuihin tehdään.
Jos se ei tuota arvoa, sitä ei pitäisi tehdä
Tarkastellaan ensimmäisenä arvontuotantoa kolmella eri tasolla:
Ensimmäinen taso on luonnollisesti se, miten yritys tuottaa lisäarvoa omistajilleen. Tavoite lähtee omistajista, jotka viime kädessä päättävät, mitä yrityksellä tehdään. Jokainen yritys on perustettu jotain tavoitetta varten; maailmasta puuttuu jotain, mitä yritys voi tuottaa ja ehkä samalla tehdä omistajasta vähän vauraamman.
Tämän lisäarvon tuottamisen mahdollistaakseen yhtiö tarvitsee operatiivista toimintaa, joka tuottaa arvoa kahdella tavalla:
Ensimmäinen ja olennaisin on, että yhtiö tuottaa asiakkuusprosessin kautta arvoa asiakkailleen – potentiaalisille, ostaville ja tuotetta tai palvelua käyttäville. Arvontuotannon kautta asiakas kiinnostuu yrityksestä ja sen tarjoomasta, vakuuttuu ratkaisun sopivuudesta itselleen ja tekee ostopäätöksen. Arvontuotannon kautta asiakas myös pysyy asiakkaana eikä karkaa kilpailijalle. Voisi siis ajatella, että riittävä pitkäaikainen arvontuotanto asiakkaalle on ainoa asia, joka pitää yrityksen kuin yrityksen jaloillaan.
Toinen operatiivisen arvontuotannon taso ovat ne toimet, jotka tuottavat arvoa yrityksen omalle operatiiviselle toiminnalle. Nämä nivoutuvat tavallisesti asiakkaan arvontuotannon ja yrityksen taloudellisen menestymisen mittaamiseen, seuraamiseen, ennakoitavuuden varmistamiseen jne.
Jos jokin tekeminen yhtiön toiminnassa ei tuota arvoa edellisiin, sen olemassaolo pitäisi syystäkin kyseenalaistaa. Tavallista kuitenkin on, että yrityksistä ja niiden liiketoiminnan rakenteista muodostuu ajan myötä varsin monimutkaisia. Laajassa himmelissä eri asioiden syy–seuraussuhteiden hahmottaminen ja kokonaisuudenhallinta alkavat falskata. Tämän vuoksi on usein vaikea tunnistaa, mitkä asiat todella tuottavat arvoa.
Kun ei tiedetä, mitä purkaa tai korjata, päädytään suojelemaan nykytilaa tai testaamaan vähän kaikenlaista ilman, että asiat tuottavat varsinaisesti lisää hyötyä liiketoimintaan.
Ehjä liiketoimintamalli + ehjä data + ehjä kytkentä = menestys
En analysoi tässä blogitekstissä sitä, millainen on ehjä liiketoimintamalli. Siihen ei tämä tila riittäisi. Totean vain, että sellainen tarvitaan luonnollisesti kaiken pohjaksi, jotta asiakkuusprosessin strategisella kytkennällä on mitään väliä.
Liiketoimintamalliaan ruokkiakseen jokainen yritys tarvitsee tavan hankkia, pitää ja kehittää asiakkuuksia. Jotta tässä onnistutaan, yhtiön asiakkuusprosessin pitää tuottaa asiakkaalle arvoa ja käynnistää miellyttävä asiakaskokemus – siis vastata sekä ostajan henkilökohtaisia että asiakkaan organisaation tarpeita ja toiveita.
Se puolestaan vaatii tavallisesti muutaman asian:
- Selkeät liiketoiminnalliset tavoitteet, joihin pääsemiseksi asiakkuusprosessia rakennetaan ja kehitetään.
- Selkeän ymmärryksen halutusta asiakkuusprosessista ja sen eri vaiheista. Olemme kirjoittaneet mallintamisesta täällä.
- Toimivat työkalut (materiaalit, järjestelmät, budjetti) ja osaamiset tämän toteuttamiseen käytännössä.
- Riittävästi dataa sen todentamiseen, toteutuuko haluttu asiakkuusprosessi käytännössä ja jos näin ei ole, mitä asialle voidaan tehdä.
Asiakkuusprosessia – kuten kaikkea muutakin liiketoiminnassa – pitäisi kehittää kokonaisuutena kohti bisneksen tavoitteiden saavuttamista. Silti useilla organisaatioilla on haasteita monella tasolla: tavoitteenasetannassa, asiakkuusprosessin siiloutumisessa (vrt. kehittämisessä kokonaisuutena) sekä toimenpiteiden sitomisessa tavoitteisiin.
Strateginen liima pitää kaiken organisaation tekemisen kasassa
Yhtiön strategian ja sen tavoitteiden tulisi ohjata kaikkea liiketoimintaa – siis arvontuotantoa ja sen johtamista. Ilman strategista tavoitetta, eri prosesseja kehitetään ilman yhteistä päämäärää. Niin myös asiakkuusprosessia.
Ehjä ketju näyttäisi tältä:
- Omistaja määrittää tavoitteen sille, mitä haluaa liiketoiminnalta (lisäarvo), sekä mittarit, jolla tavoitteen saavuttamista ja etenemistä seurataan.
- Hallitus luo strategian, joka kertoo, miten tavoite saavutetaan ja paloittelee ison kuvan osatavoitteisiin (asiakkuusstrategia, tuotestrategia, tuotantostrategia ym.) sekä määrittää näille mittarit osana liiketoimintastrategian kokonaisuutta.
- Operatiivinen johto suunnittelee ja rakentaa johtamansa prosessit niin, että ne alkavat tuottaa operatiivista arvoa, joka johtaa strategisten tavoitteiden ja siten omistajien tavoitteiden saavuttamiseen.
- Jokainen prosessi tuottaa työn edetessä tilannekuvaa (ohjausjärjestelmät, CRM) ja seurantatietoa (mittausdata ja laadullinen tieto suhteessa strategisiin tavoitteisiin) siitä, millaista operatiivista arvoa prosessi tuottaa.
- Kaikki tarvittava tieto on oikea-aikaisesti käytössä organisaation eri tasoilla, jotta päätöksenteko on laadukasta ja perustuu siihen, mikä edistää tavoitteiden saavuttamista parhaiten.
- Yhtiön johto tarkastelee tuloksia suhteessa operatiivisesta arjesta syntyvään dataan ja seuraa sen kautta strategista etenemisestä.
TLDR: Tältä se kytkentä näyttää kuvana:
Onko RevOps uusi musta?
No ei. Toimiva ja käytännönläheinen malli se kyllä on, mutta ei tässä varsinaisesti mitään uutta ole. Menestyvässä liiketoiminnassa on aina ollut kyse samasta asiasta.
Pohjimmiltaan kyse on (edelleen):
- Eri liiketoimintaprosessien suuntaamisesta toteuttamaan liiketoimintastrategiaa,
- Itse prosessien järjestämisestä tarkoituksenmukaisesti (tavoitteiden näkökulmasta) ja
- Sen vaatimisesta, että eri toiminnot alkavat raportoida etenemistä suhteessa liiketoiminnallisiin tavoitteisiin eivätkä itse keksimiinsä mittareihin.
Silti kokonaisuuden toteuttaminen käytännössä on osoittautunut valtaosassa yrityksistä todella haastavaksi. Tämän osalta toivon, että RevOps voi olla se asia, joka herättää johtajia ja yrityksiä toimimaan ja saa aikaan muutosta, joka parantaa sekä yritysten että yhteiskunnan kilpailukykyä.
Valittiinpa mikä tahansa viitekehys, mukaan tarvitaan reilusti rohkeutta muuttaa myös (vielä toistaiseksi) toimivia prosesseja, purkaa siiloja ja rakentaa ennakkoluulottomasti tulevaa kilpailukykyä. Ota yhteyttä, niin tehdään tämä yhdessä!
