"Montako liidiä markkinointi tuotti viime vuonna?" kysyy toimitusjohtaja budjettikokouksessa.
"Kolmetuhatta!" vastaa markkinointipäällikkö ylpeänä.
"Ja montako niistä tuli asiakkaaksi?" jatkaa toimitusjohtaja.
Hiljaisuus.
Seuraa selittelyä siitä, että "Myynti ei ole raportoinut ihan tarkkaan" ja kohdistetaan apua anova katse pöydän toiselle puolelle.
Myyntijohtajan vastauksesta alkaa vuotuisen budjettinäytelmän kiusallisempi osa:
"Eihän ne liidit oo myyntivalmiita. Pitää soitella sata kertaa, että löytyy yksi, joka oikeasti harkitsee ostamista."
Silmien edessä maa koko asiakashankinnan tiimin ympärillä alka hyllyä ja neuvotteluhuoneen korvannut suo muuttuu koko ajan vetelämmäksi toimitusjohtajan kysyessä viidettä vuotta peräkkäin
"Kannattaako markkinointiin käyttää enemmän vai vähemmän rahaa ensi vuonna?"
Kukaan ei osaa vastata. Kukaan ei oikeastaan edes tiedä, paljonko yksittäisen asiakkaan hankkiminen maksaa. Ei myynti, ei markkinointi, eikä etenkään toimitusjohtaja. Kellään ei ole näkymää kokonaisuuteen.
Miksi budjettikeskustelut epäonnistuvat systemaattisesti
Tutkimusten mukaan markkinointipäättäjät kamppailevat vakavien haasteiden kanssa. Deloitten viimeisimmän CMO Survey -tutkimuksen (2025) mukaan 58 % markkinoinnin johtajista raportoi lisääntynyttä painetta toimitusjohtajilta ja hallitukselta markkinoinnin arvon todistamiseksi. Samaan aikaan Gartnerin tutkimus (2024) paljastaa, että 80 % markkinoijista kamppailee kampanjoidensa vaikutusten osoittamisessa liiketoiminnan tuloksiin.
Syy ei ole siinä, että markkinointi ei toimisi. Syy on siinä, että budjettikeskustelut perustuvat vääriin mittareihin ja puutteelliseen ymmärrykseen siitä, mitä asiakkaiden hankkiminen todella maksaa.
Ensimmäinen ongelma: Taktisten mittareiden tuijottaminen
SEO rakentuu hitaasti ajan mittaan ja voi maksaa paljon alussa, mutta tuottaa pitkässä juoksussa. PPC tai sosiaalinen media voivat tuottaa suoraa tulosta heti, mutta ovat usein kalliimpia per asiakas. Webinaarit voivat generoida laadukkaita liidejä, mutta vaativat paljon työtä ja aikaa.
Silti markkinointia budjetoidaan prosessin näkökulmasta usein, kuin kaikki toimenpiteet toimisivat samalla logiikalla ja tuottaisivat tuloksia samassa aikataulussa. Sitten ihmetellään, miksei budjetti riitä tai miksi tulokset eivät vastaa odotuksia.
Jos valitun strategian vaikuttavuutta ja aikaikkunaa aloittamisesta vaikuttavuuteen ei osata arvioida ja johtaa jo budjettivaiheessa, ollaan nopeasti metsässä.
Toinen ongelma: Hankalasti mitattavien tai kokonaisuuteen johdettavien kustannusten unohtaminen
"Meidän asiakashankintakustannus on 200 euroa", väittää markkinointipäällikkö. Siihen on laskettu Google Ads -kulut ja jaettu niillä asiakkailla, jotka ostivat kuukauden sisällä mainoksen klikkaamisesta.
Mutta entä se aika, jonka myyntipäällikkö käyttää huonojen liidien seulomiseen? Entä CRM-järjestelmän lisenssit? Mainonnan palvelupuoli? Sisällöntuotanto? Messut? Myyjien palkat? Toimiston vuokra? Se kolmannes IT-päällikön työajasta, joka kuluu markkinointijärjestelmien ylläpitoon?
Kun kaikki todelliset kustannukset lasketaan mukaan, se 200 euron CAC saattaa olla lähempänä 2 800 euroa. Tai huonossa tapauksessa 28 000 euroa, jos valideja liidejä syntyy vain vähän.
Kolmas ongelma: Liiketoimintakytkennän puuttuminen
Markkinointi mittaa klikkauksia ja liidejä. Myynti mittaa kauppoja ja liikevaihtoa. Johto mittaa kannattavuutta ja kasvua. Kukaan ei mittaa sitä, miten nämä kolme yhdistyvät toisiinsa.
Jos selkeää kytkentää markkinoinnin alkuvaiheesta asiakkuuden elinkaariarvoon ei ole, jokainen budjettikeskustelu muuttuu arvuutteluksi siitä, mikä voisi toimia. Ei ole tietoa siitä, mikä toimii jo nyt.
Neljän vaiheen malli budjettikeskustelujen muuttamiseksi
Vaihe 1: Rakennetaan ehjä liiketoimintakytkentä
Liiketoimintakytkentä tarkoittaa yksinkertaista ketjua: markkinoinnin, myynnin ja asiakkuudenhoidon toimenpiteet → syntyvät ja kasvavat asiakkuudet → talouden luvut.
Kuulostaa itsestäänselvyydeltä, mutta käytännössä useimmissa yrityksissä tätä ketjua ei ole koskaan mallinnettu kunnolla. Markkinointi ei tiedä, mitkä heidän toimenpiteistään johtavat todellisiin kauppoihin. Myynti ei tiedä, mistä ne liidit tulivat, jotka johtivat kauppaan. Johto ei tiedä, mitkä markkinointiin käytetyistä euroista tuottavat eniten tulosta – siis liiketulosta.
Käytännössä tämä tarkoittaa:
Ensimmäiseksi, asiakashankintakustannus vaikuttaa suoraan liiketoiminnan kannattavuuteen ja kasvupotentiaaliin. Jos ei tiedä, paljonko asiakkaan hankkiminen maksaa, ei voi tietää, onko nykyinen hinnoittelu järkevä tai onko kasvutavoitteet realistisia.
Toiseksi, oikein mitattu CAC (customer acquisition cost) auttaa päättämään, mihin kannattaa sijoittaa rajallisia resursseja. Parempi kohdentaa 100 000 euroa kanaviin, joiden CAC on 300 euroa, kuin hajauttaa sama raha kymmeneen kanavaan, joista puolessa CAC on 1500 euroa.
Kolmanneksi, korkea CAC on hyvä indikaattori ongelmista. Jos asiakkaiden hankkiminen on kallista, kyse ei välttämättä ole markkinoinnin tehottomuudesta. Kyse voi olla siitä, että tuote ei kiinnosta kohderyhmää, hinnoittelu on väärä tai myyntiprosessi (markkinoinnin ja myynnin yhteistyö) on rikki.
Mitä tähän tarvitaan:
- Yhtenäiset määritelmät asiakashankinnan vaiheista koko organisaatiossa (asiakkuusprosessin mallintamisesta tarkemmin esim. tässä artikkelissa)
- Yhteiset määritelmät sille, milloin liidi on markkinointivalmis, milloin myyntivalmis ja miten se luovutetaan myynnille – tätä kautta syntyvät myös vastuut eri vaiheisiin
- Mittaristot, jotka yhdistävät markkinoinnin toimenpiteet myynnin tuloksiin ja talouden lukuihin – tavallisesti tässä pitää jäsentää myös sitä, miten CRM:ää pitää käyttää, jotta yhtenäistä dataa oikeasti syntyy.
Kyse ei ole pelkästään määrittelyistä ja teknisestä speksistä. Kyse on koko asiakashankinnasta vastaavan organisaation linjaamisesta tekemään yhteistyötä.
Vaihe 2: Selvitetään todelliset kustannukset
"Jos lista kuluista tuntuu täydelliseltä – katso uudestaan", kuuluu vanha viisaus. Asiakashankinnan todellisten kustannusten selvittämisessä täytyy katsoa paljon ilmeisten kulujen lisäksi.
Myyntihenkilöstö ja heidän todellinen työaikansa
Mukaan täytyy laskea paitsi myyjien palkat myös kaikki se aika, jota kuluu liidien käsittelyyn, koulutuksiin, CRM:n täyttämiseen ja huonojen liidien seulomiseen. Plus myynnin johdon aika, joka kuluu tiimin johtamiseen, raportointiin ym.
Tekniset järjestelmät ja niiden todelliset kustannukset
CRM-lisenssit, markkinointiautomaatio, analytiikka-alustat, puhelinliittymät, tietoliikenneyhteydet. Mutta myös se, että joku käyttää viikossa kymmenen tuntia näiden järjestelmien kanssa temppuiluun, koska ne eivät keskustele keskenään.
Sisältötuotanto ja sen piilotyö
Blogikirjoitukset, videot, case-tutkimukset, myyntimateriaalit. Tähän kuuluu ideointiaika, tuotantoaika, hyväksymisaika ja jakamisaika. Plus kaikki se sisältö, joka tuotetaan "muutenkin" eikä lasketa mihinkään budjettiin.
Tapahtumat, messut ja asiakastilaisuudet
Paitsi osallistumismaksut myös matkakustannukset, työaika, materiaalien suunnittelu ja tuotanto, jälkihoito ja seuranta.
Mitä analysoidaan:
Kun todelliset kustannukset on selvitetty, täytyy ymmärtää, mikä niistä toimii liiketoiminnan etenemisen näkökulmasta. Tärkeintä ei ole se, mitä toimenpiteet maksavat, vaan se, mikä tuottaa tulosta.
Jotta tätä päästään tarkastelemaan, kulut pitää pystyä johtamaan eri toimintojen alle – joko tarkasti kirjausten perusteella tai ”parasta harkintaa käyttäen” (suomeksi hattuvakioina).
Analysoitavia asioita: konversioprosentit kanavittain (mutta oikein laskettuna), asiakashankintakustannukset kanavittain (kaikki kustannukset mukaan lukien), pitkäaikaiset vaikutukset verrattuna välittömiin tuloksiin.
Esimerkki: Google Ads voi tuottaa liidejä nopeasti, mutta CAC on 800 euroa. Sisältömarkkinointi voi kestää kuukausia ennen kuin alkaa tuottaa liidejä, mutta CAC on 200 euroa ja asiakkaat ovat laadukkaampaa. Kumpi on parempi? Se selviää vasta, kun verrataan asiakkaiden elinkaaren arvoa (CLV) todellisiin hankintakustannuksiin.
Vaihe 3: Liiketoiminta tilaa vaikuttavuutta, asiakkuusprosessi kertoo, miten se toimitetaan
Verrataanpa kahta keskustelua:
- Perinteinen arvuuttelu: "Käytetäänkö markkinointiin 100 000 vai 150 000 euroa ensi vuonna?"
- Vaikuttavuuspohjainen budjettikeskustelu: "Tavoitteenamme on hankkia 50 uutta asiakasta, joiden elinkaaren arvo on vähintään 10 000 euroa. Mikä on tehokkain tapa toteuttaa tämä, ja paljonko se maksaa?”
Ero on valtava.
Ensimmäisessä mallissa markkinointi on kustannuspaikka, johon syötetään rahaa ja toivotaan parasta. Toisessa mallissa markkinointi on investointi, jolla on selkeät tavoitteet ja mitattavat tulokset. Lisäksi jälkimmäisestä mallia ympäröi yhteistyön ilmapiiri, eikä epäily siitä, että näinköhän tämä perustuu johonkin dataan.
Jokainen varmaan osaa arvata, kummanlaista keskustelua on rakentavampaa käydä.
Budjetointimalli käytännössä:
Jos strategianmukaisen asiakkuuden hankkiminen maksaa keskimäärin 3000 euroa ja halutaan hankkia 50 uutta asiakasta, tiedetään että tarvitaan 150 000 euroa. Lisäksi pitänee varata realismin vuoksi puskuri yllättäviin kuluihin tai ja hyödynnettäväksi kasvuvarana tai silloin, jos aukeaa huikeita mahdollisuuksia.
Budjetointiin on olemassa paljon erilaisia peukalosääntöjä. Se, millaista jakoa kannattaa noudattaa, riippuu asiakkuusprosessin maturiteetista, yrityksen markkina-asemasta ja liiketoimintaympäristöstä sekä tietty tavoitteista.
Yksi toimiva malli on jakaa budjettia kyvykkyyksien rakentamiseen eri ostoprosessin vaiheisiin:
30–40% asiakkaiden löytämiseen
Ne toimenpiteet, joilla pääset potentiaalisten asiakkaiden shortlistille ennen kuin he aloittavat aktiivisen ostoprosessin. Tähän kuuluu brändinrakennus, ajatusjohtajuus ja ongelmatietoisuuden herättäminen.
25–35% uuden asiakkaan ostoprosessin tukemiseen
Sisällöt, järjestelmät ja prosessit, jotka auttavat asiakkaita etenemään tutkimusvaiheesta ostopäätökseen. Tekninen dokumentaatio, tapaustutkimukset, myyntituki.
15–35% asiakassuhteiden syventämiseen
Lisämyynti, suositukset ja asiakkaiden kehittäminen. Usein kaikkein kannattavinta mutta vähiten resursoitua.
10–15% mittaamiseen ja kehittämiseen
Järjestelmät, työkalut ja prosessit, joilla varmistetaan että edelliset kolme toimivat ja kehittyvät jatkuvasti.
Vaihe 4: Tehon kehittäminen järkevillä investoinneilla
Asiakashankintakustannuksen optimoinnin tavoite on löytää piste, jossa hankitaan oikeanlaisia asiakkaita kustannustehokkaasti. Se ei tarkoita aina halvinta CAC:ia. Se tarkoittaa parasta CLV:CAC-suhdetta.
CLV:CAC-suhde on selkeä matemaattinen ohjuri siihen, miten asiakashankinta oikeastaan toimii:
- Jos CLV:CAC = lähellä 1:1 -tilannetta, asiakkaiden hankkimiseen menee yhtä paljon rahaa kuin he tuovat. Tällöin teho on heikkoa ja budjettia pitää vähentää tai prosesseja tehostaa selkeästi.
- Jos suhdeluku on 3:1 tai parempi mutta alle 5:1, ollaan hyvällä alueella. Tässä vaiheessa voi harkita budjetin kasvattamista skaalaamiseksi.
- Jos suhdeluku on 5:1 tai enemmän, asiakashankintaan kannattaa tavallisesti syytää niin paljon rahaa kuin mahdollista, kuin toimituskapasiteetti antaa myöden, jotta kasvua ei jätetä pöydälle.
Asiakkuusprosessin tehon kehittämisen lisäksi CAC:n tulkinta ja seuranta antaa numeropohjaisen arvon muillekin prosessiin liittyville liiketoimintapäätöksille. Pitääkö palkata lisää myyjiä? CAC ja myyntisykli kertovat. Kannattaako investoida uuteen markkinointikanavaan? CAC kertoo muutamassa kuukaudessa. Onko hinnoittelu kunnossa? CLV:CAC kertoo.
Vuosittaisesta budjettiväännöstä rakentavaan taloudelliseen suuntaamiseen
Budjettikeskusteluiden ei tarvitse olla (edes markkinoinnissa) vuoden välttämätön loppuvastus, joka kohdataan neljännen kvartaalin aikana. Ne voivat olla strateginen suuntaamishetki, joka ohjaa koko organisaation kasvua oikeaan uraan.
Muutos oikeiden budjettitasojen arpomisesta tiedolla johtamiseen vaatii toki työtä. Se vaatii, että organisaation eri osat oppivat puhumaan samaa kieltä asiakashankintakustannuksista ja niiden mittaamisesta. Se vaatii mittareiden määrittelyä, seurantajärjestelmien rakentamista ja sen hyväksymistä, että se mitä on aiemmin tehty, ei välttämättä ole ensinkään sitä, mitä pitäisi tehdä.
Työ kuitenkin kannattaa.
Kun budjettikeskusteluihin saadaan mukaan oikeita mittareita kuten CAC ja CLV:CAC-suhteet, analyysi voidaan viedä aivan uudelle tasolle. Silloin päätöksiä voidaan tehdä tiedon perusteella eikä arvaten. Samalla resurssikeskustelu linkittyy yhtiön todelliseen kyvykkyyteen eikä ”kyllä tällä määrällä euroja pitäisi saada…” -ajatteluun.
Samalla se muuttaa koko keskustelun dynamiikan. Sen sijaan, että markkinointi puolustaisi budjettiaan ja myynti valittelisi liidien laatua, kaikki keskittyvät samaan kysymykseen: miten hankkia oikeanlaisia asiakkaita mahdollisimman tehokkaasti?
Haluatko jutella aiheesta lisää? Varaa tapaaminen alta.