Miksi myynnin ja markkinoinnin yhteistyö epäonnistuu?

"Markkinointi ei tuota laadukkaita liidejä" ja "myynti ei osaa hyödyntää saamiaansa liidejä." Jos vastakkainasettelu kuulostaa tutulta, et ole yksin. Kymmenet suomalaiset pk-yritykset kamppailevat saman ongelman kanssa viikosta toiseen.

Viime vuosina olemme työskennelleet kymmenien B2B-yritysten kanssa ja nähneet saman kaavan toistuvan: myynnin ja markkinoinnin välinen kitka syö resursseja, hidastaa kasvua ja turhauttaa molempia tiimejä. Pahimmassa tapauksessa asiakkaat putoavat prosessista pois, koska kukaan ei ota kokonaisvastuuta heidän matkastaan.

Ongelma ei ole henkilöissä. Se on prosesseissa, mittareissa ja kommunikaatiossa. Kuten olemme aiemminkin analysoineet, tehottoman asiakashankinnan taustalla ovat usein juuri nämä rakenteelliset ongelmat.

Kolme yleisintä syytä markkinoinnin ja myynnin yhteistyön epäonnistumiseen

1. Epäselvät vastuualueet ja päällekkäinen työ

Tyypillisessä pk-yrityksessä ”markkinointi tuottaa liidejä" ja ”myynti myy". Kuulostaa periaatteeessa ihan selkeältä, mutta käytännössä työnjako ja erityisesti rajapinnat ovat usein sumeat.

Kuka ottaa yhteyden uusiin liideihin ja missä kohtaa? Milloin liidi siirretään markkinoinnilta myyntiin? Mitä tehdään, jos liidi ei ole vielä valmis ostamaan? Kuka vastaa nykyisten asiakkaiden ristiinmyynnistä?

Kun vastauksia näihin kysymyksiin ei ole, molemmilla tiimeillä on taipumus tehdä samoja asioita tai jättää tärkeitä tehtäviä tekemättä. Tuloksena on turhaa päällekkäisyyttä ja valitettavan monta asiakasta, joka tippuu prosessin raoista kilpailijalle. Eikä vielä edes puhuta siitä, miltä tuo hajanaisuus näyttää asiakkaan suuntaan arvontuotannon tai asiakaskokemuksen osalta.

2. Ristiriitaiset mittarit ja kannustimet

Markkinointia mitataan usein taktiseen tasoon kytkeytyvillä mittareilla, kuten liidien määrällä ja laadulla, kävijämäärillä tai kanavakohtaisilla budjeteilla ja liidihinnoilla. Myyntiä taas mitataan aktiviteeteilla, kauppojen määrällä tuotetulla liikevaihdolla ja avatuilla asiakkuuksilla.

Tämä johtaa väistämättä ristiriitaan: markkinoinnin kannattaa tuottaa mahdollisimman paljon liidejä, kunhan laatu on riittävää. Myynnin kannattaa keskittyä vain helpoimpiin ja isoimpiin kauppoihin, vaikka se tarkoittaisi markkinoinnin tuottamien pienten liidien hylkäämistä. Kun mittarit eivät tue yrityksen yhteistä menestystä, yhteistyö on haastavaa.

Pahinta kuitenkin on, että sekä markkinoinnin että myynnin kytkentä liiketoimintastrategiaan valskaa, kun markkinointi keskittyy aktiviteettiensa tuottamaan näkyvyyteen, myynti lyhyen tähtäimen tulosten tekemiseen. Strategiset tavoitteet kuten asiakassegmenttien kehittäminen tai uusien markkinoiden valloittaminen jäävät taka-alalle, kun arjen tekemisen mittarit eivät ohjaa kohti niitä.

3. Kommunikaation puute ja toimintojen siiloutuminen

Myynti saa arvokasta asiakaspalautetta jokaisessa tapaamisessa: mikä kiinnostaa, mikä ei, mitkä ovat todellisia ostokriteerejä, keitä päätökseen vaikuttaa. Markkinoinnin pitäisi hyödyntää tätä tietoa sisältöjen ja kampanjoiden suunnittelussa.

Markkinointi puolestaan näkee, mitkä sisällöt aktivoivat liidejä, miten asiakkaat käyttäytyvät verkossa ja milloin ostajat aktivoituvat kuluttamaan sisältöjä. Myynnin puolestaan kannattaisi hyödyntää tätä tietoa myyntikeskustelujen valmistelussa ja yhteydenottojen ajoittamisessa.

Käytännössä tiedot jäävät kuitenkin jakamatta, kun järjestelmät ja toimintamallit eivät tue yhteistyötä. Siilot elävät tiukassa!

Tiekartta toimivampaan markkinoinnin ja myynnin yhteistyöhön

Olemme käyttäneet alla olevaa roadmapia useiden asiakkaidemme kanssa. Alkuvaihe on yksinkertainen ja nopea toteuttaa. Muutoksessa luonnollisesti vaikeinta on ihmisten toiminnan (ajattelun) muuttuminen.

Vaihe 1: Perustukset kuntoon

Ennen kuin voitte rakentaa sujuvaa yhteistyötä, tarvitaan yhteisymmärrys siitä, mistä lähdette liikkeelle ja mihin tähtäätte. Tässä vaiheessa varmistetaan, että koko porukka on samoilla asetuksilla liikkeellä ja sekä maali että matka ovat yhteisiä.

(Lisäksi alkuvaiheessa on keskeistä ratkoa mahdolliset vanhat ristiriidat, jotta homma ei mene saman vanhan nurkkakuntaisuuden jatkamiseksi.)

Käytännön toimenpiteet:

• Määrittäkää yhteiset tavoitteet: montako uutta asiakasta, millainen liikevaihdon kasvu, mistä asiakassegmenteistä jne. Sido tavoitteet vahvasti liiketoiminnan strategiseen etenemiseen
• Määrittäkää, millaista yhteistyön tulisi olla sitten, kun muutos on tehty – mikä on muuttunut arjessa?
• Perustakaa säännölliset yhteistyöfoorumit: viikoittaiset palaverimallit, yhteisen tiedon jakamisen käytännöt
• Sopikaa roolit ja vastuut:
  • Kuka muutosprosessia johtaa ja miten?
  • Ketkä osallistuvat?
  • Miten dokumentoidaan?
  • Kenelle työstä raportoidaan
  • jne.

Tavallisesti tämä vaihe on nopea – lähinnä yksi hyvä palaveri – mikäli aiempia ongelmia ei ole ratkottavana ja prosessin roolitukset ovat selkeitä. Kannattaa kuitenkin huomata, että tässä vaiheessa ohitetut ongelmat palaavat taatusti kummittelemaan myöhemmässä vaiheessa, joten tee taustatyöt huolella.

Vaihe 2: Prosessien harmonisointi

Kun yhteistyön formaatti on rakennettu, päästään kiinni itse asiaan. Tässä vaiheessa mallinnetaan asiakkuusprosessin nykytila ja tavoitetilanne. Tavallisesti tässä kohdassa nähdään myös suoria hyötyjä yhteistyön tiivistymisestä, jolloin prosessi alkaa kerätä vauhtia.

Käytännön toimenpiteet:

• Mallintakaa asiakkaan koko ostopolku markkinoinnin ensikontaktista asiakkuudenhoitoon
  • Miten liidit syntyvät ja miten ne valmistellaan?
  • Mitä myynti tekee liidien siirron jälkeen? Entä, jos liidejä ei ole?
  • Miten siirto myynnistä asiakkuudenhoitoon ja tuotantoon toimii?
  • Mitä asiakkuudenhoidossa konkreettisesti tehdään?
  • Missä kohdissa asiakkaat "putoavat" prosessista?
  • jne.
• Määrittäkää liidien käsittelyn pelisäännöt:
  • Miten markkinointi kypsyttää keräämistään kontakteista liidejä (lead to MQL)?
  • Milloin liidi siirtyy markkinoinnilta myyntiin (MQL to SQL/SAL)?
  • Miten myynti ottaa sen vastaan?
  • Miten myynti palauttaa liidit, joista ei synny myyntimahdollisuutta?
• Luokaa järjestelmä asiakastiedon keräämiseen läpi koko prosessin
  • Mikä on tärkeää tietoa?
  • Mitä, miten ja minne kirjataan – ja milloin tämä tehdään?
  • Kuka mistäkin vastaa?
  • Miten tiedonkeruun ja kirjaamisen ongelmiin puututaan?
• Rakentakaa palauteprosessit: miten myynti kertoo markkinoinnille liidien laadusta, miten markkinointi jakaa asiakaskäyttäytymisen trendejä

Tämä vaihe koostuu tavallisesti sarjasta workshopeja, joiden kautta kokonaisuus työstetään kuntoon. Usein tässä kohtaa havaitaan myös tarpeita uudistaa tai päivittää CRM-järjestelmää tai sen käyttötapaa. Nämä vievät oman aikansa, mutta kaikkinensa mallinnus- ja käyttöönottovaihe kestää tavallisesti muutamista viikoista muutamiin kuukausiin riippuen organisaation koosta.

Vaihe 3: Strateginen integraatio

Kolmas vaihe on se, jossa rakennetaan muutos nykytilasta kohti tavoitetilaa. Tämä on kaikkein työläin vaihe, sillä se vaatii nimenomaan prosesseissa toimivia ihmisiä muuttamaan toimintaansa. Tämä on myös se kohta, jossa prosessi jää tavallisesti kesken – mallintaminen ja suunnittelu on mukavaa ja jouhevaa, ihmistaikinan vatkaaminen ja toiminnan muuttaminen työlästä ja hidasta.

Strateginen integraatiovaihe, jossa suunnitelmista tehdään uudenlaista arkea, määrittää, muuttuuko asiakkuusprosessi oikeasti vai palataanko takaisin vanhaan siiloutuneeseen tekemiseen. Tämän vaiheen onnistuminen ratkaisee, saadaanko muutoksella lisää kilpailukykyä vai ei. Tämän vuoksi vaiheen toteuttamiseen kannattaa panostaa!

Käytännön toimenpiteet:

• Asiakkuusprosessin kehittäminen kokonaisuutena
  • Tärkeimpien kehityskohteiden tunnistaminen ja resurssien priorisointi niihin
  • Kokonaisuutena etenemisen tarkastelu – ei riitä, että joku toiminto on valmis, vaan kokonaisuuden pitää edetä yhdessä ja järjestelmällisesti kohti tavoitetta
• Markkinoinnin, myynnin ja asiakkuudenhoidon toimintasuunnitelmien sovittaminen yhteen asiakkuusprosessin kehittämisen tavoitteiden kanssa
  • Mitä liiketoiminta tarvitsee ja mitä se tarkoittaa asiakkuusprosessin kehittämisessä?
  • Yhteisten kampanjoiden suunnittelu: yhdistetäänkö esim. voimavaroja tiettyjen asiakassegmenttien valloittamiseen
• Tiedonjaon käytänteiden juurruttaminen
  • Millaista dataa syntyy ja käytetään eri kohdissa asiakkuusprosessia, ja mitä voitaisiin tai kannattaisi käyttää?
  • Markkinointiviestinnän ja myyntityön synergia: miten myynti voi hyödyntää markkinoinnin sisältöjä, miten myyntikeskustelut ruokkivat markkinoinnin sisältöstrategiaa
• Teknologian ja toimintamallien integraatio
  • Miten ihmiset toimivat eri kohdissa asiakkuusprosessia?
  • Miten järjestelmien (esim. CRM ja markkinointiautomaatio) käyttötavat eri kohdissa asiakkuusprosessia tukevat tavoitetilan saavuttamista?
  • Mitä voidaan tehdä paremmin?
• Liiketoimintakytkennän rakentaminen
  • Asiakkuusprosessin tuottamien ennusteiden (asiakkaiksi, liikevaihdoksi, kassavirraksi) rakentaminen ja tarkentaminen
  • Raportoinnin kehittäminen liiketoiminnan strategisen etenemisen näkökulmasta.

Kannattaa huomioida, että kattavan listan rakentaminen tähän vaiheeseen on mahdotonta. Vaiheen prioriteetit riippuvat paljon organisaation nykytilasta ja asiakkuusprosessin maturiteetista. On kuitenkin olennaista, että tässä kohtaa asioita viedään kokonaisuutena ja yhdessä eteenpäin. Tässä kohtaa lipsahdetaan herkästi takaisin ”no toi on kyllä markkinoinnin homma” -keskusteluun, ja siilot ovat jälleen tekemässä paluuta.

Vaihe 4: Jatkuva kehitys

Menestyksekäs asiakkuusprosessi on jatkuvasti liiketoiminnan tarpeiden ja markkinatilanteen mukaan kehittyvä organismi. Kun strateginen integraatio ja kytkentä liiketoimintaan etenevät, siirrytään tavallisesti huomaamatta jatkuvan kehittämisen vaiheeseen.

Tässä kohdassa asiakasdataa kerätään, jalostetaan ja käytetään sekä asiakkuusprosessin oman toiminnan että liiketoiminnan kehittämiseen. Samalla tunnistetaan kilpailuetua tuottavia asioita omasta toiminnasta ja markkinasta.

Käytännön toimenpiteet:

• Säännöllinen prosessin ja sen tulosten arviointi
• Asiakastiedon sekä markkina- ja kilpailutilanteen ymmärryksen huomiointi strategiassa
• Tiimien osaamisen kehittäminen ja muotoilu muuttuvien tarpeiden mukaan

Muutos alkaa pienistä askeleista

Vaikka jatkuva asiakkuusprosessin datavetoinen kehittäminen saattaa kuulostaa kaukaiselta tavoitteelta, se on monelle organisaatiolle täysin realistinen tavoite 12–24 kk aikavälillä, jos kokonaisuutta lähdetään viemään tosissaan eteenpäin.

Tavallisesti myös palkinto on melko hyvä: yritykset, jotka saavat myynnin ja markkinoinnin toimimaan tehokkaasti yhteen, kasvattavat asiakashankintaansa ilman merkittäviä lisäresursseja. Syy on yksinkertainen: kun prosessi on sujuva ja tukee asiakkaan ostoprosessia, teho on parempi ja asiakkaita tippuu vähemmän välistä.

Haluatko apua markkinoinnin ja myynnin yhteistyön kehittämiseen tai asiakkuusprosessin muutoksen johtamiseen? Varaa tapaaminen, niin jutellaan lisää.