Sitä saa, mitä mittaa. Kuitenkin asiakashankinnan ja asiakkuuksien arvon kehittämisen kontekstissa ”tarvitaan enemmän asiakkaita” on huono mittari kertomaan toimenpiteiden tehosta. Tarvitaan mittareita, jotka kertovat tilannetietoa asiakkuusprosessin eri vaiheiden ja niiden toimenpiteiden tehosta.
Ja juuri tässä kohtaa mennään monesti metsään. Jos lopullinen tavoite unohtuu ja asioita aletaan raportoida ja seurata pelkästään toimenpiteiden metriikoilla, metsä katoaa puiden taakse.
Ongelma on todellinen. Olin muutama viikko takaperin Markkinointikollektiivin vieraana puhumassa markkinoinnin roolista strategian draiverina. Esitin yleisölle (osallistujia linjoilla yli 250) kysymyksen siitä, mitä markkinointi yrityksissä raportoi.
Tulokset olivat odotettuja ja paljastavat ongelman laajuuden:
Vain 10,7 % osallistujista raportoi markkinoinnista vaikuttavuutta liiketoiminnan lukuihin!
Yli 25 % raportoi vain ilmeisiä asioita eli verkkosivuanalytiikan lukuja tai ei mitään.
Asiakashankinta ja asiakkuuksien johtaminen pitää sitoa aina liiketoiminnan tavoitteisiin
Kirjoitin aiemmassa artikkelissa siitä, että asiakkuuksien hankinnan kyvykkyyttä pitäisi rakentaa karrikoiden neljällä tasolla:
- Strateginen suunnittelu
Asiakkuusstrategia osana liiketoimintastrategiaa. - Johtaminen (mittaaminen, seuranta ja kehittäminen)
Kunkin seuraavan tason johtaminen, tulosten seuranta ja analysointi sekä kehitystyö tarkoituksenmukaisella tavalla ja syklillä. - Toimenpidesuunnittelu
Oikeiden taktiikoiden, työkalujen, kanavien ja toimenpiteiden valinta. - Toimenpiteiden toteutus
Yksittäisten markkinoinnin ja myynnin toimenpiteiden laadukas tekeminen ja oikeanlainen kehittäminen työn aikana.
Sama porrastus pätee myös siihen, miten kokonaisuus tulee sitoa toteuttamaan liiketoiminnan tavoitteita. Ilman johtamista hyväkään strategia ei jalkaudu organisaatiossa eteenpäin toimenpidesuunnitelmiin ja sitä kautta ohjaamaan toimenpiteitä.
Saman ajattelun tulisi toisin sanoen myös ohjata sitä, miten toimenpiteitä tarkastellaan: toteuttavatko ne haluttua strategiaa ja vievätkö sitä eteenpäin.
Johdatko toimenpiteitä vai liiketoimintaa toimenpiteillä?
On varsin yleistä, että kytkentä toimenpiteiden toteutustasolta strategiseen etenemiseen katkeaa. Tällöin asioita raportoidaan toimenpiteistä käsin ja jää kuulijan vastuulle vetää johtopäätökset, onko näillä mitään tekemistä liiketoiminnallisen etenemisen kanssa.
Tämä johtaa harhaan niin yritysten sisäisissä keskusteluissa kuin ulkoisten palveluntarjoajien kanssa. Ongelma on molemmissa täysin sama. Tavoite on paperilla sama, mutta ohjaa käytännön tekemistä täysin eri suuntaan.
Väärin voitettu – ei strategista etenemistä
Väärin voitettu 1: ”Mutta mehän on tehty ennätysmyynti”
Myynti voi epäonnistua niinkin, että se tuottaa ennätysmäärän asiakkaita, jotka ovat vääränlaisia.
Jos asiakkuusstrategian ohjaus (liiketoimintastrategian osana) tai toimenpiteiden tasolla tapahtuva kohdentaminen epäonnistuu, voidaan päädytään ”väärin voitettu” -tilanteeseen. Myynnille maksetaan bonuksia asiakkuuksista, joita on vaikea palvella, saada kannattavaksi ja pitkäaikaiseksi.
Ongelma ei ole myyjien tekemisessä vaan asiakashankinnan toimenpiteiden suuntaamisessa. Vika on tavallisesti asiakkuusstrategian jalkautuksessa ja siinä, miten myynnin kytkentää strategiaan seurataan.
Väärin voitettu 2: ”Mutta konversiot/ liidimäärä / liikenne / klikkausmäärähän on tosi hyvä”
Markkinoinnin puolella näkee erityisen paljon sitä, että asioita raportoidaan pelkästään toimenpidemittareilla. Eli markkinoinnilta ei vaadita selkeää raportointia suhteessa liiketoiminnan tavoitteisiin.
On varsin tavallista, että sivustolle ohjataan paljon liikennettä, joka kyllä päätyy liideiksi. Samaan aikaan myynnin puolella mietitään, miksi näitä liidejä tuotetaan, kun laatu on ihan mitä sattuu. Jälleen: jos kytkentä liiketoimintastrategiasta toimenpidetasolle ei ole ehjä, numeroiden valossa hyvä toimenpidetason tulos voi olla liiketoiminnan näkökulmasta arvoton. Väärin voitettu.
Kummassakin edellä olevassa esimerkissä ongelma oli johtamisessa. Jos johtaminen antaa kytkennän liiketoimintastrategiasta toimenpidetasoon karata luisuun, mopo ajautuu taatusti ojaan saakka.
(Se, onko kyse liiketoiminnan ylimmän johdon tilauksen epäonnistumisesta vai asiakkuusprosessista vastaavien johtajien epäonnistumisesta tulosten toimittamisessa, pitää arvioida tapauskohtaisesti. Kumpikin johtaa samaan lopputulemaan.)
Vaadi raportoinnilta selkeyttä ja vahvaa kytkentää liiketoimintanne tavoitteisiin
Sitä kuitenkin saa, mitä mittaa. Tästä syystä raportointi pitäisi aina vaatia niin, että toimenpidetaso pystytään kytkemään riittävän selkeästi johonkin, millä on liiketoiminnallista arvoa:
- Liikenteen määrän ja hinnan lisäksi tulee tarkastella, millaista se on sekä miten ja mistä sitä ajetaan
- Liidien määrän lisäksi tulee tarkastella niiden laatua ja sitä, mitä liideistä syntyy pitkällä aikavälillä
- Myynnin näkökulmasta tulee tarkastella eurojen lisäksi mistä eurot koostuvat ja miksi näin on
- Asiakkuudenhoidon näkökulmasta tulee tarkastella ongelmien ratkaisun lisäksi sitä, mistä ongelmat ovat aiheutuneet ja (etenkin systemaattisissa ongelmissa) missä kohtaa prosessia asiaan voidaan puuttua.
Kaikkea tätä tulee tarkastella nimenomaan asiakkuuden koko kaaren mitalla. Näin siksi, että tavallisesti ongelmat, joita asiakkuusprosessin myöhemmissä vaiheissa ilmenee, ovat peräisin aiemmista vaiheista. Harhaanjohtava markkinointiviesti, epämääräisiä lupauksia antava myyjä tai huono sopimus eivät nimittäin ole asiakaspalvelun ongelmia, vaikka siellä usein tulevatkin esiin.
Hahmottamalla edellä olevien neljän portaan kautta, minkä tasoisesta asiasta tällä hetkellä puhutaan sekä kytkemällä sen ylempien portaiden tavoitteiden toteutumiseen, päästään todella pitkälle. Silloin aletaan rasti ruutuun -toimenpideajattelun sijaan johtaa toimenpiteillä liiketoimintaa – ja ero tuloksissa on tuntuva.
Laitetaanko yhdessä asia kuntoon?