Miksi asiakkuusprosessin kehittäminen epäonnistuu, vaikka kaikki olivat samaa mieltä muutostarpeesta?

Auditointi on tehty, nykytila tunnistettu, kehityskohteet kirjattu ja suunnitelma selkeä. Kaikki on valmiina muutosta varten, eli eikun heittämällä sen suon yli! Jos pullat ovat oikein hyvin uunissa, organisaatiossa vallitsee vieläpä laaja yksimielisyys siitä, että asioita pitää muuttaa. Silti puolen vuoden päästä tilanne on suurin piirtein entinen.

Ilmiö on valtavan yleinen, enemmänkin sääntö kuin poikkeus. Kehitystyöt muuttuvat ikuisuusprojekteiksi ja hautautuvat hiljaa arjen alle. Into uuden mallin kehittämiseen kuolee ja aktiivisetkin ihmiset passivoituvat.

Ilmiötä on helpompi ymmärtää, kun sen taustalle katsoo yhtään tarkemmin.

Yksimielisyys muutostarpeesta ei ole sama kuin muutosvalmius

Muutosjohtamisen tutkimuksessa on tunnistettu pitkään se, että organisaatiomuutokset eivät jää toteutumatta siksi, että muutostarvetta ei ymmärrettäisi. Syy on siinä, ettei muutosta viedä rakenneta ja tueta riittävästi yksilöiden tasolla. Ihmiset tekevät muutoksen arjessaan oppimalla toimimaan toisin kuin nyt.

Jotta orgaisaation toiminta muuttuu, yksilön toiminnan tulee muuttua. Proscin ADKAR-malli kuvaa muutosta viiden portaan kautta. Jokainen on välttämätön muutoksen toteutumiselle ja juurtumiselle.

1. Tietoisuus muutoksen tarpeesta (Awareness)
2. Halu osallistua muutokseen (Desire)
3. Ymmärrys, miten muutos tehdään (Knowledge)
4. Kyvykkyys toimia uudella tavalla (Ability) ja
5. Vahvistusta ja näyttöä siitä, että uusi toimintatapa on oikea (Reinforcement).

Jos jokin näistä puuttuu, muutos pysähtyy siihen.

Tämä pätee myös asiakkuusprosessin kehittämiseen.

Missä kehityshankkeet tavallisesti pysähtyvät

Tietoisuus on olemassa, halu puuttuu. Tämä on tavallisin ongelma ylhäältä sanelluissa kehityshankkeissa. Johto on vakuuttunut muutostarpeesta. Markkinointi- ja myyntitiimit kuulevat asiasta. Periaatteessa kaikki nyökyttelevät, että hypätään nyt sitten. Kukaan ei kuitenkaan tunne asiaa omakseen. Tiimin toimintaa yritetään muuttaa osallistamatta tiimiä suunnitteluun tai muutoksen merkityksellistämiseen. Tahtotila jää syntymättä: ihmiset eivät vastusta muutosta ääneen, mutta eivät myöskään vie sitä eteenpäin arjessaan.

Tieto on olemassa, kyvykkyys puuttuu. Koulutuspäivä on pidetty, uudet toimintamallit esitelty, CRM:ään on tehty uudet kentät. Koulutusta varten on hieno video, johon ihmiset voivat palata. Arjessa asiat jatkuvat samaan tapaan kuin viimeiset pari vuotta. Kukaan ei ole varmistanut, että ihmiset todella osaavat ja voivat toimia uudella tavalla arkityön keskellä. Tieto ja kyky ovat eri asioita: kyvykkyys pitää pystyä toteuttamaan käytännössä.

Ajatellaan, että muutos tuli valmiiksi, ja vahvistaminen unohtuu. Uusi toimintamalli otetaan käyttöön, siitä saadaan ehkä hyviä tuloksiakin ja hanke julistetaan valmiiksi. Puoli vuotta myöhemmin huomataan, että ihmiset ovat palanneet vanhoihin tapoihin. Lipsuminen ei ole tahallista, vaan rutiinien ohjaamaa. Arjen tilanteet ohjaavat kohti tuttua ja totuttua, ellei uutta tapaa nimenomaisesti vahvisteta johdonmukaisesti ja kerrota uuden toimintamallin hyödyistä.

Asiakkuusprosessin muutos on erityisen vaativa

Organisaation kehityshankkeet koskevat usein yhtä toimintoa kerrallaan. Asiakkuusprosessin kehittäminen koskee samaan aikaan markkinointia, myyntiä ja asiakkuudenhoitoa sekä kaikkia näihin kytkeytyviä organisaatiota.

Prosessissa voi toimia useita tiimejä eri puolilla organisaatiokaaviota. Kaikilla voi olla omat tavoitteensa, erilaiset mittarit ja niitä ohjaamassa erilaiset insentiivit niin henkilö- kuin tiimitasolla. Taustalla on erilaisia käsityksiä siitä, mitä kehittäminen tarkoittaa. Tämä luo hyvin erilaisia lähtötilanteita muutokseen.

Kaikki tiimit käyvät muutosta läpi omalla tahdillaan ja omasta lähtökohdastaan. Tämä tarkoittaa, että muutosta pitää rakentaa useammalla tasolla samanaikaisesti. Voi esimerkiksi olla, että joidenkin tiimien kanssa pitää rakentaa täysin uudenlaisia kyvykkyyksiä, vaikka muut olisivat valmiit jo pidemmälle. Tämä vaatii koordinaatiota, jotta muutos etenee koko organisaatiossa.

(Tämä on myös syy sille, että muutokset, joissa pyritään esimerkiksi uudistamaan ensin myynnin prosessit ja sitten tuomaan markkinointi niiden tueksi, epäonnistuvat. Jos muut organisaation osat eivät tue muutosta omalla toimnnallaan, lipsuminen vanhoihin toimintamalleihin vahvistuu.)

Muutos, jonka ei pidäkään tulla ikinä valmiiksi

Asiakkuusprosessin kehittämiseen liittyy erityispiirre, joka johtuu sen luonteesta. Markkinat, kilpailijat ja toimintaympäristöt muuttuvat. Tämä ulkoinen muutos vaatii organisaation sisäistä muutosta, jotta yritys pysyy kilpailukykyisenä. Tämän vuoksi asiakkuusprosessi ei tule koskaan valmiiksi.

Siksi asiakkuusprosessin kunnostamista kannattaa ajatella kaksiosaisena: Ensimmäinen osa on oppivan, dataan perustuvan johtamis- ja toimintamallin rakentaminen. (Lohdullista on, että tämä sentään on mahdollista saada "valmiiksi". Toinen osa on sen jatkuva ylläpitäminen ja iteratiivinen kehittäminen prosessin tuottaman datan perusteella.

Arjessa muutos alkaa yhteisen tilannekuvan rakentamisesta. Istutetaan kaikki toiminnot samaan pöytään ja tuetaan keskustelua tarvittavalla määrällä tietoa asiakkaiden ostokäyttäytymisestä, markkinasta ja siitä, miten nykyprosessi toimii. Keskustelu voidaan fasilitoida ulkoa päin, mutta sen tärkein tavoite on rakentaa tahtotila muutokseen tiimille itselleen. Sen jälkeen vaiheistetaan asiat niin, että muutos etenee järkevinä kokonaisuuksina ja annetaan oppimiselle riittävästi aikaa. Jokaisessa vaiheessa varmistetaan, että ihmiset pysyvät mukana.

Tunnistatko muutostarpeen asiakkuusprosessissanne? Jutellaanko lisää, jotta muutos menee myös maaliin?