Asiakkuusprosessin mallintaminen paljastaa aina yllätyksiä

Asiakkuusprosessin kehittäminen alkaa lähes aina samasta havainnosta: jossain on ongelma. Tarkemmin ottaen tavallisesti havahdutaan oireeseen: liidejä tulee liian vähän, kaupat syntyvät liian hitaasti, asiakkuudet päättyvät aiemmin kuin pitäisi.

Havainnosta intoutuneena tartutaan kehitystyöhön. Ongelma on siinä, että jos oiretta aletaan hoitaa, päädytään paikkaamaan yksittäistä kohtaa kokonaisuuden muodostavassa prosessissa. 

Arjessa se näyttää esim. tältä: Ensin suunnitellaan uusi kampanja tai konsepti, kun edelliset eivät tuottaneet tulosta. Vaihdetaan kumppania ja testataan markkinointikanavaa X tai Y, kun vika on varmaan tekijässä. Jos ei sekään auta, rakennetaan uudenlainen myyntityökalu tai keksitään neljäs uusi käyttötapa CRM:ään parin vuoden sisään.

Jos erilaisia juttuja vain testataan ilman ymmärrystä siitä, miten ne tukevat asiakkaan ostamista ja kokonaiskuvaa ostamisen tueksi tarvittavasta asiakkuusprosessista, kokeilut on tuomittu epäonnistumaan. Nyt ja tulevaisuudessa. Aina.

Lopputulos on tuttu: vaiva nähdään, mutta ongelma ei poistu – se korkeintaan siirtyy. Olisi korkea aika vilkaista kaiken kokeilemisen ja kehittämisen taakse.

Asiakkaan ostamisen tavan mallintaminen ei ole pelkkä tekninen harjoitus

Useimmissa organisaatioissa on kyllä olemassa jonkinlainen käsitys siitä, miten prosessi etenee. Myynnillä on oma näkemyksensä, markkinoinnilla omansa, asiakkuudenhoito tunnistaa oman roolinsa. Mutta kokonaiskuva – se, miten osat muodostaisivat ehjän kokonaisuuden asiakkaan näkökulmasta – puuttuu todella monelta.

Mallinnus ei ole organisaatiokaavio eikä vastuumatriisi. Se kuvaa yksinkertaisesti, miten asiakas käyttäytyy ostopolun ja asiakkuuden eri vaiheissa ja miten oma organisaatio toimii kussakin kohtaamispisteessä ja niiden välissä. Se tekee näkyväksi, mitä oikeasti tapahtuu ja mitä jää tapahtumatta.

Mitä mallintaminen sitten paljastaa?

Oman kokemuksemme mukaan mallintaminen tuo esiin kolmenlaisia asioita, joita ei etukäteen osata odottaa tai ei ole tajuttu tarkastella:

Ensimmäinen ovat katvealueet

B2B-ostaja tekee useiden tutkimusten (esim. Gartner, Forrester, 6Sense) tutkimusten mukaan suurimman osan ostoprosessistaan ennen kuin ottaa edes ensimmäistä kertaa yhteyttä myyjään. Prosenssiluvut vaihtelevat tutkimusten ja toimialojen välillä luokassa 60–80 % omatoimista ja 20–40 % myyjän kanssa. (Suunta on kaikissa ollut jatkuvasti kohti entistä omatoimisempaa ostamista.)

Forresterin Buyer's Journey -tutkimus  puolestaan osoitti, että 92 prosentilla ostajista on shortlist toimittajaehdokkaista valmiina ostoprosessin alkaessa, ja 41 prosentilla on yksi selkeä suosikki. Moni myös päätyy valitsemaan tuon top of mind -tarjoajan prosessin pääätteeksi.

Monelle yritykselle se tarkoittaa, että ostaja käy koko ensimmäisen vaiheen "piilossa", eikä yritys tee alun aikana oikeastaan mitään – tai ainakaan mitään, mikä tuottaisi asiakkaalle arvoa. Brändin ja tuotteiden tunnettuus ei riitä, vaikka firman sisällä olisikin mielikuva, että kyllähän alan asiakkaat meidät tuntevat.

Kun tilanne tehdään näkyväksi, reaktio on usein järkytys ja sen jälkeen hämmennys: mihin meidän markkinointi sitten keskittyy? (Ja vastaus: pyrkii tuottamaan liidejä, kun sitä on totuttu mittaamaan.)

Toinen keskeinen havainto liittyy prosessin siirtymäkohtiin

Prosessin kriittisimmät kohdat eivät yleensä ole siellä, missä arvellaan. Monesti B2B-yrityksissä on mielikuva, että kyllä me sitten tehdään kauppa, kun vaan saadaan keskustelu auki. Tämä ei tavallisesti ole kriittisin asia asiakkuusprosessin tehon kehittämisen kannalta.

Keskeisempiä ovat prosessissa tapahtuvat siirtymät; kun markkinoinnin tuottama liidi siirtyy myynnille, kun kauppa tehdään ja asiakas ohjataan onboardingiin tai kun vastuuhenkilö asiakkuuden aikana vaihtuu.

Nämä ovat kohtia, joissa asiakaskokemus säröilee, kun vastuu ei siirry selkeästi tai tieto ei kulje. Toisaalta siirtymät ovat asiakkaan näkökulmasta luontaisia paikkoja havahtua arvioimaan, toimiiko yhteistyö uuden henkilön kanssa yhtä hyvin kuin aiemmin.

Siirtymien ongelma ei ole tavallisesti se, että joku tekisi työnsä huonosti, vaan heikko prosessi niiden ympärillä.

Kolmas ongelma liittyy siihen, mitä luultiin yhteiseksi mutta ei ollutkaan

Mallintaminen tehdään aina yhdessä – markkinointi, myynti ja asiakkuudenhoito samassa keskustelussa. Lähes aina käy ilmi, että tiimeillä on merkittävästi erilainen käsitys asiakkaan ostoprosessista, oman roolin rajoista ja siitä, mitä toiset oikeasti tekevät. Se ei ole kenenkään syy, vaan seuraus siitä, ettei kokonaiskuvaa ole koskaan pysähdytty rakentamaan yhdessä.

Tämä on myös tavallisesti kaikkein nopeiten hyötyä tuottava asia asiakkuusprosessin mallintamisessa. Kun kaikille muodostuu ymmärrys siitä, miten muut hahmottavat asiakkaan ostamisen ja sen jälkeen yhteinen tilannekuva, miten ME yhdessä hahmottamme sen, yhteistyölle muodostuu vahva perusta.

Hyvä malli on tarpeeksi tarkka, ei täydellinen

Kuten kaikissa inhimillisen toiminnan mallinnuksissa, todellisuus on aina mallia ihmeellisempi. Tämän vuoksi täydellistä ei kannata edes yrittää tavoitella. Jos yritetään kuvata kaikki vaihtoehdot, poikkeukset ja yksittäistapaukset, on parempi jättää koko homma sikseen. Asiakkaan ostaminen ei koskaan etene mallin mukaisesti.

Vaikka mallinnus ei kuvaisikaan todellisuutta täydellisesti, se on silti erittäin hyödyllinen. Se on nimenomaan sisäisen keskustelun sekä suunnittelun ja kehitystyön työkalu. Riittävän tarkka malli on sellainen, joka kuvaa todellisuutta pääpiirteissään – siis sekä asiakkaan että yrityksen sisäisen toiminnan näkökulmasta riittävän hyvin.

Usein käytännön kehitystyön näkökulmasta paras malli on se, joka sisältää hyvän kuvauksen asiakkaan ostopolun eri kohtaamispisteistä ja siitä, mitä oma organisaatiomme pyrkii niissä tekemään – ja nimenomaan tuossa järjestyksessä. Jos malli kuvaa pelkästään sen, mitä teemme markkinoinnissa ja myynnissä nykyisellään, sen lähtökohta on väärä. Kyse on siitä, että malli auttaa tunnistamaan myös ne kohdat asiakkaan ostamisesta, joissa yrityksemme ei ole tällä hetkellä läsnä ensinkään tai joissa toimintamme on huonoa.

Siellä asuvat otsikossa luvatut yllätykset.

Valmis mallinnus ei ole lopputulos, vaan lähtöpiste

Asiakkuusprosessin mallintaminen on siitä kiittämätön harjoitus, että se lisää ymmärrystä ja tekee näkyväksi tekemätöntä työtä, jota on toisinaan paljonkin.

Toki mallinnus luo yhteistä kieltä ja tilannekuvaa tiimien välille, paljastaa kehityskohteita, joita ei muuten nähtäisi, ja tekee mahdolliseksi sen, että kehitystyötä johdetaan kokonaisuutena yksittäisten taktiikoiden sijaan.

Sen jälkeen pitää kuitenkin tehdä vielä varsinainen muutos.